نوآوری در مدل کسب و کار

تمام سازمان­ ها به مدل کسب و کار مناسب نیاز دارند. تمام سازمان­ های موفق (آگاهانه یا ناآگاهانه) بر اساس یک مدل کسب و کار جامعه شکل می­ گیرند. مدل کسب و کار به این سوالات اصلی پاسخ می ­دهد سوالاتی که تمام مدیران باید بپرسند: «چه کسانی مشتری ما هستند و چه چیزی برای آن­ها ارزشمند است؟ در این کار چطور درآمد کسب کنیم؟ چگونه با هزینه پایین ارزش را به مشتری ارائه کنیم؟» پاسخ صحیح به این سوالات این است که مدل کسب و کار موفقیت یک کسب و کار را مشخص می­ کند.

مدل کسب و کار شامل این موارد است: یکطرح ارزش ­آفرینی برای مشتری که در آن یکی از فعالیت­ های مهم بسیار بهتر از طرح رقبا انجام می ­شود، یک فرمول سودآوری که اثبات می ­کند سازمان چگونه درآمد کسب خواهد کرد و در عین حال برای مشتریان ارزش­ آفرینی می­ کند، منابع اصلی ضروری نظیر نیروی انسانی، فناوری، محصولات، امکانات، تجهیزات، مسیرها و برندها برای ارائه این ارزش به مشتری، و فرایندهای اصلی نظیر آموزش، توسعه، تولید، بودجه­ بندی، برنامه ­ریزی، فروش و خدمات که امکان خلق ارزش را برای سازمان فراهم می ­کند. طرح ارزش ­افرینی برای مشتری، فرمول سودآوری، منابع اصلی و فرایندهای اصلی اجزای اصلی یک معیار را تشکیل می ­دهند. در حالی که طرح ارزش ­آفرینی برای مشتری و فرمول سودآوری ارزش را برای شرکت تعریف می ­کنند فرایندهای اصلی و منابع اصلی نشان می­ دهند که این ارزش چگونه به مشتری و شرکت منتقل می­ شود. به طور خلاصه، مدل کسب و کار اجزای کسب و کار را به طور منظم دور هم جمع می­کند تا ارزش را به مشتری و شرکت منتقل کند.

در تاریخچه شرکت­ ها مشاهده می­کنیم که موفقیت یا پس از بحران به وجود می­ آید یا زمانی که مدیر شرکت (که از وضعیت فعلی شرکت راضی نیست) تصمیم به تغییر استراتژی شرکت می­ گیرد، یا هنگامی که رقابت در بازار و تغییر فناوری شدت می­گیرد و یا در زمانی که یک مدل کسب و کار متفاوت در مقابل رقبا ارائه می­ شود. پس از موفقیت شرکت، رقبا از آن مدل کسب و کار تقلید می­ کنند. از آنجایی که هیچ کسب و کاری تا ابد پابرجا نیست (در صورت ناکارآمدی) مدل دیگری باید جایگزین مدل شود. در واقع، توضیحات و یا استعاره ­هایی نظیر «استراتژی اقیانوس آبی» دابیلو چان کیم و رنه موبورن، «ایده­های عجیب مؤثر» رابرت آی ساتن، «تخریب خلاق» ریچارد فاستر، «فناوری­ ها یا نوآوری­ های برهم ­زننده» کلیتون ام کریستنسن، «قدرت مکانیزم­ های تسهیلگر» جیک کالینز، «نوآوری­ های برهم­ زننده در بازار» پی اند جی و بسیاری از عبارات دیگر اصطلاحات معادل این موضوع هستند و وجه مشترک تعاریف و توضیحاتی که در بالا به آن اشاره شد نوآوری در مدل کسب و کار است.

یکی از مطالعات واحد اطلاعات اکونومیست در سال 2005 نشان داد که بیش از 50% از مدیران معتقدند برای کسب موفقیت نوآوری در مدل کسب و کار حتی از نوآوری در محصول یا سرویس نیز مهم­تر است. در سال 2008، یکی از پیمایش­ های شرکت آی­بی­ام در مورد CEO ها همین نتیجه را نشان داد: تقریباً تمام CEO هایی که با آن­ها مصاحبه شده بود به لزوم تغییر مدل­ های کسب و کار اشاره کرده بودند و بیش از دو سوم آن­ها نیز معتقد بودند در مورد مدل ­های کسب و کار به تغییری گسترده نیاز داریم. در حالی که در سال1997تنها 1000 ثبت اختراع برای «مدل کسب و کار» انجام شده است این رقم در سال 2000 به 8000 عدد و در سال 2007 به 11800 عدد رسیده است.

در یکی از مطالعات موردی بر روی نوآورترین شرکت­ ها که هر سال از سوی گروه مشاوران بوستون و بیزینس و یک منتشر می­ شود شرکت­ ها این گونه دسته ­بندی شده ­اند: شرکت ­هایی که به نوآوری در مدل کسب و کار می ­پردازند، شرکت­ هایی که به نوآوری در محصول می­ پردازند و شرکت ­هایی که به نوآوری در فرایند می­ پردازند. مشخص شده است سازمان­ هایی که به نوآوری محصول و فرایند مشغول هستند بیش از میانگین صنعت خود برای سهامداران خود مزیت ایجاد می ­کنند و سازمان­هایی که به نوآوری در مدل کسب و کار می­ پردازند 4 برابر بیش از انواع نوآوری قبلی برای سهامداران مزیت ایجاد می­کنند. علاوه بر این گفته می ­شود نوآوری در مدل کسب و کار دوام بیشتری دارد و حتی بیش از 10 سال ماندگاری دارد؛ سازمان­ هایی که در مدل کسب و کار نوآوری ایجاد می­کنند در مقایسه با رقبای خود و شرکت­ های دارای نوآوری محصول و فرایند عملکرد بهتری دارند. در واقع، 11 شرکت از 27 شرکتی که در 25 سال اخیر تأسیس شده ­اندو در دهه گذشته جزء 500 شرکت برتر فورچون قرار گرفته ­اند از طریق نوآوری در مدل کسب و کار به این موفقیت رسیده ­اند.

با نوآوری در مدل کسب و کار می ­توان دوران بحرانی را نیز به یک مزیت رقابتی تبدیل کرد. در واقع، 18 بنگاه از 30 بنگاه شاخص صنعتی داوجونز در طول بحران اقتصادی تأُسیس شده ­اند. علاوه بر این، شاخص کافمن در مورد فعالیت ­های کارآفرینان نشان می ­دهد که در طول 14 سال اخیر (با در نظر گرفتن رشد سریع فناوری در سال­ های 199 تا 2000 بیشترین شرکت ­ها در طول رکود شدید سال 2009 تأسیس شده­ اند.

 می­ توان چهار عنصر مدل کسب و کار موفق را در مثال شرکت دل کامپیوتر نشان داد. شرکت دل با استفاده از منابع و فرایندهای اصلی ارزش جدید برای مشتریان خلق کرد و به سود دست یافت: هنگامی که تولیدکنندگان کامپیوترهای شخصی غیر از دل محصولات خود را از طریق واسطه­ ها می­ فروختند دل ترجیح داد بدون استفاده از واسطه­ ها محصولات خود را به صورت مستقیم به مشتریان بفروشد. این زنجیره ارزش نه تنها باعث حذف یکی از حلقه­ های پرهزینه شد بلکه موجودی دل بهتر از سایر شرکت ­های آن بخش مدیریت شد. مزیت دل در مدیریت موجودی باعث شد که این شرکت از هزینه بالای محصولات کهنه ­شده (که سایر تولیدکنندگان کامپیوتر با آن مواجه بودند) خلاص شود. وجه تمایز مدل مدل کسب و کاری بود که تقلید از آن دشوار بود. اگر رقبای دل می­ خواستند محصولات خود را به صورت مستقیم بفروشند باید مسیرهای توزیع فعلی خود را تغییر می­ دادند و در میان واسطه­ های مطمئن خود بی ­اعتماد می­ شدند. در نتیجه، حتی اگر رقبای دل از این شرکت تقلید می­ کردند با شرایط بسیار دشواری مواجه می­شدند. دل با این مدل کسب و کار بیش از 10 سال عملکرد برتر خود را نسبت به رقبای خود اثبات کرد.

مدل کسب و کار جدیدی که برای حفظ سهم بازار در مقابل رقبا تعریف و پیاده­ سازی می ­شود امکان عملکرد بهتر در فعالیت­ های کنونی را فراهم می ­کند. این مدل یکی از مشکلات حل­ نشده نوآوری جدید در محصول یا فرایند را حل می­ کند، یا به بخشی از مشتریان می­ پردازد که پیش از این به آن توجه نشده است. برای مثال، وقتی فدکس برای اولین بار تحویل بسته را آغاز کرد از طریق قیمت­ های پایین یا فعالیت­ های بازاریابی بهتر رقابت نکرد. در مقابل، این شرکت بر روی تحویل سریع­تر و مطمئن­تر بسته­ها به فواصل دورتر تمرکز کرد، کاری که قبل از آن هیچ یک از رقبا انجام نداده بود. شرکت وودافون گروپ در ترکیه برای اولین بار پروژه «امضای صوتی» را آغاز کرد که در آن مرکز تماس مشتری تماس­ گیرنده را از طریق تحلیل صدای بیومتریک او شناسایی می­کند. به واسطه این فناوری، شناسایی صحبت از با حذف مراحل فرایند اعتبار سنجی هویت مشتری (نظیر محل تولد، تاریخ تولد، اطلاعات تعرفه و غیره) پردازش بسیار ایمن­تر و سریع­تر را فراهم می­ کند. هرچند موفقیت فدکس ناشی از حل یکی از مسائل حل­ نشده قبلی است اما دلیل موفقیت پروژه «امضای صوتی» به دلیل اجرای بهتر فعالیت فعلی بوده است.

مدل کسب و کار مدیران را وادار می­کند تا با هشیاری درباره کار خود فکر کنند. دلیل این امر آن است که مدل ­های کسب و کار مبتنی بر مفروضات نادرست درباره رفتارهای مشتری محکوم به شکست هستند. تغییر بازار و فناوری مستلزم آن است که شرکت­ ها از فرایندهای سنتی دست بردازند و با ایجاد یک مدل کسب و کار جدید بر مبنای نیازهای مشتری تمایز ایجاد کنند. ایجاد تمایز در واقع به معنای دستیابی به موفقیت است. برای مثال، دل به دلیل تولید محصولات بهتر از رقبا به بزرگ­ترین تولیدکننده کامپیوترهای شخصی دنیا تبدیل نشده است بلکه دلیل موفقیت آن بازاریابی محصولات با سیستمی متفاوت بوده است. همچنین ردبول به دلیل نوشیدنی­ های بهتر (نوشیدنی­ های شیرین، آبمیوه و غیره) به یک برند جهانی تبدیل نشده است بلکه دلیل موفقیت این شرکت آن است که اولین فروشنده نوشیدنی انرژی­زا در آمریکا بوده است. ماوی جینز به دلیل روش «تناسب کامل» خود از سوی مجله دیزاین اند استایل جزء 16 برند برتر جین در سال 2006 انتخاب شده است. شلوارهای جین «Perfect Fit» بر اساس ایده طراحی شلوارهایی تولید شده ­اند که به طور کامل با بدن و نیز فرهنگ و بودجه افراد تناسب دارند. ماوی جینز (با مجموعه ­ای حساس به محیط زیست و سلامت انسان) از طریق تولید شلوارهای جین آبی رنگ (که از کتان 100% طبیعی در سال­های اخیر تهیه شده ­اند) به متمایز کردن خود ادامه می­ دهد.

مدل کسب و کار موفق راهکار بهتری نسبت به گزینه ­های موجود ارائه می­ کند و انتظارات جدید و فزاینده­ای به وجود می­ آورد و به همین دلیل تمام بخش­ ها را از ابتدا طراحی می­ کند و ارزشی معادل میلیاردها دلار را توزیع می ­کند. خودروهای برند نانو که تاتا کامیونیتی انترپرایز تولید می­ کند یکی از نمونه ­های جالب در این زمینه است. راتان تاتا از شرکت تاتا کامیونیتی انترپرایز پس از آن که متوجه می ­شود تعداد زیادی از خانواده­ ها در هند در یک مسیر خطرناک پیرامون خودروها سوار موتورسواری می ­کنند تصمیم می­گیرد گزینه ایمن­تری به خانواده ­های فقیر دارای موتورسیکلت ارائه کند: یک خودروی امن و ارزان که با قیمت 2500 دلار بتوانند آن خریداری کنند. خودروی نانو که با این قیمت ارزان­ترین خودروی دنیا محسوب می­ شود نوعی نوآوری است که به صدها میلیون نفر از افراد کشورهای در حال توسعه (که در حال حاضر نمی­ توانند خودرو خریداری کنند) امکان خرید خودرو را می­ دهد. برای کسب سود مورد انتظار از محصولی که در این بازه قیمتی فروخته می­شود فرایندهای تولید و توزیع باید بازطراحی شوند: تاتا به جای تولید خودرو در یک کارخانه قدیمی و توزیع آن بین نمایندگی­ ها مدل جدیدی را طراحی کرد که در آن قطعات خودرو در کارخانجات تولید می­ شود و این قطعات برای نمایندگی­ ها ارسال می­ شود و بر اساس فروش، خدمات نصب و خدمات پس از فروش در آنجا انجام می ­شود.

http://modir3-3.ir/images/drarticle.png