عنوان انگلیسی مقاله:

Creating customer knowledge competence: managing customer relationship management programs strategically

ترجمه عنوان مقاله: ایجاد قابلیت شناخت مشتری: مدیریت استراتژیکی برنامه های مدیریتی روابط مشتری

$$$: فقط 5000 تومان

سال انتشار: 2003

تعداد صفحات مقاله انگلیسی: 9 صفحه

تعداد صفحات ترجمه مقاله: 18 صفحه

منبع: ساینس دایرکت و الزویر

نوع فایل: word

دانلود اصل مقاله

5000 تومان – خرید ترجمه

 

چکیده

هنگامی که تقاضای مشتریان احتیاج به برنامه های مدیریت روابط مشتری(CRM) داشت در رابطه با پروسه های داخلی روابط فردی مشتری اطلاعات بسیار کمی در دست بود. در این مقاله یک چها رچوب مفهومی در رابطه با پروسه های داخلی موجود در برنامه ها ی شناخت مشتری معرفی شده است.
واژه های کلیدی: مدیریت ارتباط با مشتری، قابلیت مشتری، یادگیری سازمانی

مقدمه
واژه نت ورک به عنوان نشانه ی هر سازما ن برای توصیف الگوی روابط موجود که با استفاده از روابط گزارش شده ی مراتبی، وابستگی به کار، تسهیم اطلاعات و مانند اینها به کار برده می شود. تئوری ها ی گزینه ای استراتژیک بر توانایی مدیران به طراحی مجدد شبکه ها ی دا خلی سازمانی با تغییرات محیط و کارها تاکید دارد. برای مدیران، شبکه ها چیزهایی هستند که مفاهیم را برای کارهایی که می خواهند انجام دهند، می سازند. همچنین چیزی است که می تواند باعث ایجاد منابع بیشتر و محدودیت های کمتر شود.

یک عامل سازمان دهنده اصلی برای تغییرات شبکه ی داخلی شرکت، چالش چگونگی ارزیابی و مدیریت روابط مهم مشتری می باشد. در تحقیقات آنها به منظور افزایش دسترسی به مشتریان با ارزش، شرکت ها به تکنولوژی اطلاعات CRM برای ایجاد پایه های بزرگ تر ارزیابی وضعیت نها یی مشتریان روی آورده اند. از آنجایی که مدیریت روا بط مشتری (CRM) به طرق مختلفی تعریف شده ا ست، المان های معمول و را یج در تمام تعاریف شامل تکنولوژی نسبت بدهی به دارائی خالص می باشد تا آن شرکت بتواند محصولاتش و سرویس هایش را برای جذب، گسترش و بازگرداندن مشتریان، دسته بندی کند.

بسته های مدرن نرم افزارCRM شامل کاربردهای مختلف شرکتی است که به اطلاعات محصولات و مشتری به خوبی سیستم های کامپیوتری دسترسی دارند. اطلاعاتی نظیر اطلاعات مالی، سرمایه گذاری، برنامه ریز منابع انسانی (ERP). محققان بسیاری پتانسیل CRM را به عنوان فرصتی برای شرکت ها برای دسترسی به مزیت رقابتی با پیشنهاد قیمت به مشتریان، می شناسند. CRM می تواند با ایجاد فرصت های جالب فروش باعث اثرگذارترشدن بازاریابی شود. همچنین باعث معرفی سریع تر محصول جدید خواهد شد. ولی با استفاده از یک ابزار نرم افزاری برای مدیریت روابط مشتری چنین نتایجی را ضمانت نخواهد کرد. اخیرا تحقیقی توسط Gartner در امریکای شمالی انجام شده و به این نتیجه رسیده که 55% پروژه های CRM به نتیجه ی دلخواه نمی رسند. تحقیق دیگری توسط Ernst، Young نشان می دهد که 2 چالش بزرگ به کارگیری استراتژی های CRM موارد سازمانی داخلی هستند که البته به میزان دسترسی به اطلاعات اصلی بستگی دارد. مدارک پیشنهاد می دهند که به منظور موقعیت CRM باید در مدیریت اطلاعات داخلی مشتریان تغییراتی ایجاد شود.

امروزه بسیاری از شرکت ها تقریبا اطلاعات زیادی درباره مشتریانشان دارند ولی متاسفانه با نحوه ی به کارگیری صحیح آنها آشنا نیستند. اهمیت قابلیت بدست آوردن اطلاعات شرکت ها که باعث سود رقابتی می شود، هم در بازاریابی و هم در استراتژی آورده شده است. قابلیت شرکت ها عموما به عنوان آموختن جمعی و مهارت های سخت می باشد. قابلیت دانش بازاریابی و قابلیت دانش مشتری به یکدیگر مربوط هستند، ولی هنوز هم دارای مفاهیم منحصر به فردی هستند. قابلیت دانش بازاریابی به پروسه هایی که در رابطه بااطلاعات عمومی هستند برمی گردد در حالی که قابلیت دانش مشتری به پروسه هایی که اطلاعات مربوط به فقط مشتریان را در بر می گیرند، مربوط است.

از آنجایی که اطلاعات مشتریان در نرم افزار CRM وجود دارند، تنها خود اطلاعات منجر به به دست آوردن اطلاعات مشتریان نخواهند شد. به منظور مفید بودن آن، مدیران باید اطلاعات را به اطلاعات مشتری انتقال دهند و تمام این اطلاعات را در یک جا جمع آوری کنند تا شرکت بتواند اطلاعات مشتری خود را گسترش دهد. اهمیت مزایای قابلیت شرکت در پروسه های سازمانی که دانش بازاررا جمع آوری می کنند به صورت مفهومی درادبیات آکادمی شناخته شده است. هر چند، توسط لی و کلنتون به روی قابلیت دانش بازار و روشن کردن قابلیت دانش مشتری کارهای تجربی انجام شده است.

هدف از این مقاله، شناخت پروسه های داخلی شرکت که برای ایجاد قابلیت دانش مشتری لازم هستند، می باشد. این تحقیق اکتشافی اولین قدم خود را در فهم راه هایی که شرکت برای رویارویی با چالش های عمومی کردن دانش مشتری دارد، بر می دارد. از نقطه نظر مدیریتی، این تحقیق با هدف کمک به مدیران در استفاده ی بهتر از CRM در سازمان هایشان می باشد.

نتیجه گیری

تحقیقات بسیاری به افزایش تقاضای مشتریان شرکت به منظور اجرای پروسه هایی که باعث بهبود توانایی آنها به ایجاد راه حل های ویژه مشتری می شود انجام گرفته است. ولی با این وجود باز هم توسعه های مفهومی بسیار کمی برای راهنمایی شرکت ها وجود دارد. این تحقیق اولین قدم را در ایجاد چارچوب های آکادمیک و مدیریتی ارائه داده است یا پروسه های ویژه ای را که در ایجاد قابلیت شناخت مشتری شرکت دارند را معرفی کرده است. از آنجایی که 4 جزء قابلیت شناخت مشتری که در این تحقیق ارائه شده تحت تأ یید مدیران شرکت کننده در این تحقیق بوده، واضح است که توجه بیشتری بر پروسه های شناخت مشتری صورت گرفته است. به ویژه در پروسه ی شناخت مشتری، تمرکز بر روی پروسه های مبنی بر تکنولوژی با هدف بدست آوردن اطلاعات می باشد و بر روی پروسه های سازمانی که برای تغییر روش قسمت کردن و یا استفاده از اطلاعات در سازمان هستند، نمی باشد. در پروسه های سازمانی که اطلاعات مشتری را جمع آوری می کنند، تلاش های بیشتری بر تعامل IT بازاریابی و سیستم های پاداشی و ارزیابی صورت گرفته است.

شرکت ها پروسه های رسمی و غیر رسمی را برای تغییر تعامل IT بازاریابی تجربه کرده اند. در حالی که اگر تنها از نقطه نظر اکتشافی بنگریم: تجربیات5شرکت این تحقیق پیشنهاد می دهند که پیوستگی غیر رسمی در بین IT بازاریابی برای ایجاد یک تعامل قوی IT بازاریابی کافی نمی باشد.موارد مورد تحقیق پیشنهاد می دهند که تعامل IT بازاریابی هنگامی که نواحی عملیاتی یکپارچه می شوند نسبت به اجرای آنها اثرگذارترهستند. در حالی که اکثر شرکتها دارای سیستم های پاداش بوده اند که در اکثرآنها اندازه گیری بیشتر بر مبنای درآمد بوده، تا رفتار. سیستم های ارزیابی و پاداش بیشتر بر موارد خارجی متمرکز بودند تا موارد داخلی و بنابراین اغلب بر پرستل فروش و بازاریابی بکار گرفته می شدند. به وضوح این روش اثرات چنین سیستم هایی را به عوض کردن الگوهای داخلی ارتباطات و تعانلات محدود می کند.

هیچ مدرکی علیه هیچ کدام از شرکتها در این رابطه که پروسه های سازمانی برای افزایش مدیریت ارشد در ایجاد قابلیت شناخت مشتری در شرکت به کار گرفته شده اند، وجود ندارد. از زمانی که مدیریت ارشد وارد عرصه به کارگیری تکنولوژی CRM شد تشعشعات بسیار قوی را به سمت کارمندان خود در رابطه با اهمیت شناخت مشتری برای شرکت ساتر کرد.

Model
http://modir3-3.ir/TRANS/crm138.png

ترجمه مدل در فایل ترجمه آمده است

Abstract

While increasingly demanding customers have prompted many firms to implement customer relationship management (CRM) programs, little is known about the internal processes that assist organization wide learning about individual customer relationships. This research proposes a conceptual framework about the internal processes involved in creating customer knowledge competence, which allow firms to strategically manage their CRM programs. The framework is discussed based on five case studies of Canadian financial services firms that have implemented customer relationship programs.
Keywords: Customer relationship management; Customer knowledge competence; Organizational learning

Introduction

The term ‘‘network’’ can be used as an attribute of any organization to describe the pattern of ties that exists, defined by hierarchical reporting relationships, task interdependencies, information sharing, and so on (Kanter & Eccles, 1992). Strategic choice theorists emphasize the ability of managers to redesign internal organizational networks to fit changing tasks and environments. For managers, networks are both something that sets the context for the actions they wish to take thereby providing resources and constraints as well as something that can be manipulated in order to provide more resources and fewer constraints. One major catalyst for change in a firm’s internal network is the challenge of how to evaluate and manage important customer relationships efficiently. In their quest to increase access to valuable customers, companies have turned to CRM information technology to provide muchneeded bases for evaluating the current status and profitability of a customer. While customer relationship management (CRM) has been defined in numerous ways (Gronroos, 1995; Morgan & Hunt, 1994; Rigby, Reicheld, & Schefter, 2002), elements common to all definitions include leveraging technology to engage individual customers in a meaningful dialogue so that firms can customize their products and services to attract, develop, and retain customers. Modern CRM software packages include front office applications that access customer and product data as well as back end systems including financials, inventory, and enterprise resource planning (ERP). Various researchers have extolled the potential of CRM as an opportunity for firms to achieve a competitive advantage by offering more value to customers. CRM can enable more effective marketing (Grant & Schlesinger, 1995) by creating intelligent opportunities for cross-selling (Hill, 1998) and faster new product introductions (Ruediger, Grant-Thompson, Harrington, & Singer, 1997). But implementing a software tool alone to manage customer relationships does not guarantee such results. A recent research done by the Gartner Research Group in North America found that 55% of all CRM projects fail to produce results (Rigby et al., 2002). Another study by Ernst & Young (2001) of managers who had implemented CRM found that the two biggest challenges in implementing CRM strategies were internal organizational issues (53% of respondents), followed by the ability to access all relevant information (40% of respondents). The evidence suggests that for CRM to be successful, changes are required in the way firms manage customer information internally. Many firms now know quite a lot about the behavior of their customers but little about how the firm should make good use of this knowledge. The importance to firms of harnessing knowledge-based competence, which yields a competitive advantage, is well established in both the marketing (Day, 1994; Glazer, 1991) and strategy (Pralahad & Hamel, 1990) literature. Firm competences are generally thought of as ‘‘complex bundles of skills and collective learning, exercised through organizational processes’’ (Day, 1994, p.38). Market knowledge competence and customer knowledge competence are two related, yet separate, concepts. Market knowledge competence refers to the processes that generate and integrate market information in aggregate, which includes both customer and competitive information (Li & Calantone, 1998), whereas customer knowledge competence refers to the processes that generate and integrate information about specific customers. While data about customers are readily available through existing CRM database software packages, data alone do not lead to customer knowledge. To be useful, managers need to transform data into customer information and to integrate the information throughout the firm to develop customer knowledge. It is the customer knowledge competence based on internal firm processes that generate and integrate specific customer information, which enables firms to develop customer-specific strategies. The importance to a firm’s competitive advantage of the organizational processes that generate and integrate market knowledge has been acknowledged conceptually (Day & Wensley, 1988; Glazer, 1991; Hunt & Morgan, 1995) in the academic literature. However, with the notable exception of Li and Calantone (1998), there has been little empirical work on market knowledge competence and no explicit attention to customer knowledge competence. The purpose of this research is to understand the internal firm processes necessary to create customer knowledge competence. This exploratory research represents a first step in understanding the ways firms are attempting to redesign their internal organizational networks to meet the challenges of generating and integrating specific customer knowledge. From a managerial perspective, this research is intended to help managers take a more strategic approach to managing CRM programs in their organizations by providing a framework to guide managerial decision making.

Conclusions

While several studies have pointed to the increased demand by customers for firms to implement processes that improve their ability to provide customer specific solutions (Gupta et al., 1986; Wheelwright & Clark, 1992), to date, there has been little conceptual development to guide firms as they move away from searching for advantage through aggregated market information towards a focus on individual customer relationships as a means to enhance their strategic advantages. This research represents a first step in providing both academics and managers with a conceptual framework outlining specific processes that contribute to creating customer knowledge competence. While the four components of customer knowledge competence proposed in this research were acknowledged by the managers interviewed as being important, it was evident that there was more attention spent on the processes of generating customer knowledge than on the processes of integrating this knowledge throughout the firm. Specifically, in the customer information process, the focus tended to be on technology based processes to aid in information acquisition and interpretation rather than on organizational processes to change the way information was shared or used within the organization. In the organizational processes that integrate customer knowledge, more effort was spent on the marketing IT interface and employee reward and evaluation systems than on instituting processes to signal senior management involvement. Firms were experimenting with both formal and informal processes to change the marketing IT interface. While only exploratory, the experiences of the five firms in this study suggest that informal and ad hoc linkages between marketing IT are not sufficient to create a strong marketing IT interface. The case studies suggest that the marketing IT interface is more effective when functional areas are integrated, rather than implemented, by joint committees or project teams. While most firms had instituted team based employee reward systems linked to specific customer metrics, many of the metrics were revenue-based rather than behaviour based. The reward and evaluation systems were externally rather than internally focused, and often were only applied to sales and marketing personnel rather than to all. Clearly, this approach limits the effect of such systems on changing internal patterns of communication and interaction. There was no evidence at any of these five firms that organizational processes had been implemented to increase  senior management involvement in creating a customer knowledge competence within the firm. This was somewhat  surprising since the extent to which senior management is actively involved in the implementation of CRM technologies emits a strong signal to employees about the perceived importance of customer knowledge to the firm.

http://modir3-3.ir/TRANS/pacage-transe/pace-crm-modir123.com.PNG