عنوان انگلیسی مقاله: 

 A MODEL FOR EVALUATING THE EFFECTIVENESS OF CRM USING THE BALANCED SCORECARD

ترجمه عنوان مقاله: مدلی برای ارزیابی اثر بخشی مدیریت ارتباط با مشتریان با استفاده از کارت امتیازی متوازن

$$$: فقط 7500 تومان

سال انتشار: 2003

تعداد صفحات مقاله انگلیسی: 15 صفحه

تعداد صفحات ترجمه مقاله: 26 صفحه

منبع: JOURNAL OF INTERACTIVE MARKETING

نوع فایل: word

دانلود اصل مقاله

7500 تومان – خرید ترجمه

 

ترجمه چکیده

مدیریت ارتباط با مشتریان یا مدیریت ارتباط با مشتری یکی از استراتژی های اصلی و اساسی کسب وکار در هزاره جدید است مدیریت ارتباط با مشتری یکی از اصول اساسی واصلی برای مدیریت کردن تعاملات با مشتریان است. اثر بخشی مدیریت ارتباط با مشتری می تواند توسط میزان رضایتی که توسط فعالیت های مدیریت ارتباط با مشتری حامل می شود اندازه گیری شود اگر چه مدیریت ارتباط با مشتری یکی از استراتژی های اصلی کسب وکار در تجارت الکترونیک است با این حال تحقیقات اندکی در رابطه با ارزیابی اثر بخشی مدیریت ارتباط با مشتری صورت گرفته است. زیرا نشان دادن بازگشت محسوس منابع اختصاص یافته به بر نامه ریزی، توسعه، اجرای مدیریت ارتباط با مشتری مشکل است هدف اصلی از این تحقیق اندازه گیری ویژگی های ناملموس این محاسن همانند اثر بخشی، نوآوری و بهبود خدمات است. در این مقاله ما یک مدل ارزیابی مشتری محور برای ارزیابی اثر بخشی  مدیریت ارتباط با مشتری را پیشنهاد کرده و سپس این مدل را در یک مطالعه موردی به کار می بریم.

ترجمه مقدمه

مدیریت ارتباط با مشتری یکی از جذاب ترین استراتژی ها در دنیای کسب و کار امروزی است. برای درک موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری مدیران فن آوری اطلاعات و کسب وکار باید مراحل مدیریت ارتباط با مشتری و تکنولوژی ها و رفتار کارکنان را به طور هماهنگ با تعاملات موثر مشتریان واز طریق تمامی کانال های مشتریان به کار برند. هدف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری تغییر سازمان از فلسفه ی محصول محوری به مشتری محور است. یکی از مهم ترین مراحل مدیریت ارتباط با مشتری استخراج اطلاعات معتبر، از قبل شناخته شده و قابل درک از یک پایگاه داده بزرگ و سود بردن از آنهاست.

مدیریت ارتباط با مشتری باعث گسترش تکنولوژی هاو علوم تصمیم گیری زیاد همانند داده کاوی و انبار کردن داده ها شده است. از انجا که موسسات زیادی استراتژی های  مدیریت ارتباط با مشتری را دنبال می کنند آن ها بایدازهزینه ها و منافع قابل توجه ابتکارات مدیریت ارتباط با مشتری آگاه باشند و باید سعی در فهم عوامل مالی و اقتصادی داشته که درموفقیت آنها نقش دارند داشته باشند. برای بنگاه ها و موسسات تجاری دست یابی به ROI (نرخ بازگشت سرمایه) از مدیریت ارتباط با مشتری، سرمایه گذاری در حوزه های کار برد مدیریت ارتباط با مشتری وتکنولوژی های مدیریت ارتباط با مشتری باید محاسن و مزایای محسوس و قابل درکی به ارمغان داشته باشد. اثر بخشی مدیریت ارتباط با مشتری می تواند توسط سطح رضایتی که به واسطه فعالیت های مدیریت ارتباط با مشتری حاصل می گردد اندازه گیری گردد.

از آن جا که مدیریت ارتباط با مشتری به عنوان استراتژی اصلی در تجارت الکترونیک شناخته می شود ارزیابی اثر بخشی آن بسیار مهم است. با این وجود تحقیقات اندکی برای ارزیابی اثر بخشی مدیریت ارتباط با مشتری انجام شده است. در مدیریت ارتباط با مشتری تاکید بر روی توسعه اندازه گیری هایی که مشتری محور بوده افزایش یافته و به مدیران ایده های بهتری درباره کارکرد سیاست ها و برنامه های مدیریت ارتباط با مشتری می دهد (Winer2001)

در این مقاله ما مدلی برای ارزیابی اثر بخشی مدیریت ارتباط با مشتری با استفاده  ازرویکردکارت امتیازی متوازن ارایه می کنیم (BSC) کارت امتیازی متوازن قصد ایجاد یک رابطه بین کنترل عملیاتی کوتاه مدت با ماموریتهای بلند مدت و استراتژیهای کسب و کار را دارد. برای این منظور، شرکت باید روی عوامل کلیدی بحرانی در نواحی هدف پرمعنا تمرکز کند. مدل BSC در سال 1992 توسط کاپلان و نورتون پیشنهاد گردید. از BSC می توان به عنوان ابزاری برای دست یابی به اثربخشی در حوزه های کاربردی متفاوت استفاده کرد.

BSC بر موانع موجود در ارزیابی عملکرد از طریق شاخص های مالی و هماهنگ کردن پیش بینی های مالی و غیرمالی غلبه می کند و به مدیران دیدگاه متوازنی از ابعاد متفاوت می دهد. در ارزیابی اثر بخشی فعالیت های مدیریت ارتباط با مشتری، نتایج غیر مالی مانند رضایت مشتریان، کانال های مدیریتی و فهم مشتریان به اندازه شاخص های مالی که منجر به افزایش سود آوری می گردند. همانند فروش خالص وکاهش هزینه، مهم هستند به همین دلیل BSC به عنوان ابزار هماهنگ و متناسب برای ارزیابی اثر بخشی مدیریت ارتباط با مشتری انتخاب گردید.

ترجمه نتیجه گیری

مدیریت ارتباط با مشتریان به یکی از استراتژی های اصلی رقابتی کسب و کار در هزاره جدید تبدیل شده است. مدیریت ارتباط با مشتری به بحث درباره تلاش هایی برای مدیریت کردن تعاملات کسب وکار با مشتریان اشاره دارد.

در این مقاله ما دررابطه با چگونگی ارزیابی موثر مدیریت ارتباط با مشتری بحث کردیم به این منظور ما مدلی برای ارزیابی موثر مدیریت ارتباط با مشتری با استفاده از BSC ارایه کردیم و اهداف و معیارهای آن را هم مشخص کردیم. مدل ارزیابی مدیریت ارتباط با مشتری یک فرآیند تکراری برای ارزیابی اثر بخشی مدیریت ارتباط با مشتری است. این فرآیند تا جایی ادامه پیدا می کند که فعالیت های رایج مدیریت ارتباط با مشتری به صورت موثر درآید. این مدل ارزیابی ترکیبی از 4 بعد مشتری محور است: دانش مشتریان، تعاملات مشتریان، ارزش مشتریان، رضایت مشتریان.

این 4 بعد با تحلیل رابطه علت و معلولی مراحل مدیریت ارتباط با مشتری مشخص گردید. در نهایت امکان پذیری مدل از طریق یک مطالعه موردی نشان داده شد. این مطالعه موردی بینش بیشتری نسبت به استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری  میدهد و به مدبران کمک می کند تا استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری را مشخص کنند. علیرغم یافته های بالا مطالعه دارای محدودیت های هم است تغییر فصول سال و فصول مختلف سال ممکن است بر نتایج این تحقیق اثر گذارد.

Abstract

Customer relationship management (CRM) has become one of the leading business strategies in the new millennium. CRM is a broad term for managing business interactions with customers. The effectiveness of CRM can be measured as a satisfaction level achieved by CRM activities. Although CRM has emerged as a major business strategy for e-commerce, little research has been conducted in evaluating the effectiveness of CRM. Because it is difficult to demonstrate tangible returns on the resources expanded to plan, develop, implement, and operate CRM, the aim of our research is to measure the intangible attributes of these benefits, such as value enhancement, effectiveness, innovation, and service improvement. In this paper, we propose a customer oriented evaluation model for evaluating the effectiveness of CRM and then illustrate the model through a case study.

Introduction

Transforming enterprises to become customercentric while still expanding revenue and profit is one of the hottest strategies in business today. This strategy is known as customer relationship management (CRM). To realize CRM success, business and IT executives should implement CRM processes and technologies and foster employee behavior that supports coordinated and more effective customer interactions throughout all customer channels. The essence of CRM is to change organizations from a products centric to customer-centric philosophy. One of the most important processes of CRM is, therefore, extracting valid, previously unknown, and comprehensible information from a large database and using it for profit. CRM deploys many technologies and decision science applications like data mining and data warehousing to perform effectively. As enterprises pursue CRM strategies, they become aware that the costs and benefits of CRM initiatives are significant, and they strive to grasp the financial impacts and economic factors that contribute to their success. For enterprises to achieve ROI (return on investment) from CRM, investments in the application domains and technologies of CRM should contribute tangible business benefits to the enterprise, as well as intangible benefits. The effectiveness of CRM can be measured as a satisfaction level achieved by CRM activities. As CRM has emerged as a major business strategy for e-commerce, evaluating its effectiveness is very important. However, little research has been conducted to evaluate CRM effectiveness. In the CRM world, increased emphasis is being placed on developing measures that are customer-centric and give managers a better idea of how their CRM policies and programs are working (Winer, 2001). In this paper, we develop a model for evaluating evaluating CRM effectiveness using the balanced scorecard (BSC). BSC is intended to link shortterm operational control to the long-term vision and strategy of the business. In this way, a company focuses on critical key factors in meaningful target areas. By modifying the four perspectives of BSC suggested by Kaplan and Norton (1992), we can use BSC as a tool for assessing the effectiveness of various application domains (Fairchild, 2002; Grembergen & Amelinckx, 2000; Martinsons, Davison & Tse, 1999). BSC overcomes the drawbacks of financial-measureoriented performance assessment through harmonizing both financial measures and nonfinancial measures and giving managers a balanced view of various perspectives. In evaluating the effectiveness of CRM activities, nonfinancial outcomes such as customer satisfaction, channel management, and customer understanding are as important as financial ones such as increased profit, net sales, and reduced cost. BSC, therefore, was chosen as a well-coordinated and harmonized evaluation tool for CRM effectiveness. This paper is organized as follows: First, this paper presents the definition and potential benefits of CRM in Section 2. Section 3 covers the existing CRM evaluation models, their drawbacks, and the advantages of BSC as a CRM evaluation tool. A CRM evaluation model and a CRM evaluation framework will be developed in Sections 4 and 5. The suggested model will be illustrated through a case study in Section 6. Finally, we conclude our study with emerging issues in the area of CRM evaluation.

Conclusions

Customer relationship management has rapidly become one of the leading competitive business strategies in the new millennium. CRM is about managerial efforts to manage business interactions with customers. In this paper, we investigated how to evaluate the effectiveness of CRM. In order to evaluate, we developed a model for evaluating CRM effectiveness by using BSC and presenting objectives and metrics. The CRM evaluation model is the iterative process that assesses the effectiveness of CRM. The iterative process continues until the current CRM activities turn out to be effective. This evaluation model is composed of four customer-centric perspectives: customer knowledge, customer interaction, customer value, and customer satisfaction. These four perspectives were identified by analyzing causeand effect relationships of the CRM process. Finally, the feasibility of the model was illustrated through a case study. This case study gave further insights into CRM strategy and helped managers to determine the strategy of CRM. Notwithstanding the above findings, the study has limitations. Seasonality may affect the result of a case study. Research should accumulate more data over a long-term period to overcome the limitation. In the future, we expect that this work will spur further research extensions of evaluating models for e-business effectiveness such as SCM, ERP, and B2B Web sites.