عنوان انگلیسی مقاله:

Transformational leadership, creativity, and organizational innovation

ترجمه عنوان مقاله: رهبری تحول آفرین، خلاقیت و نوآوری سازمانی

$$$: فقط 18500 تومان

سال انتشار: 2009

تعداد صفحات مقاله انگلیسی: 13 صفحه

تعداد صفحات ترجمه مقاله: 30 صفحه

منبع: الزویر و ساینس دایرکت

نوع فایل: word

http://modir123.com/photo%20site/D-modir123.com%20_2_.png دانلود اصل مقاله

 

فهرست مطالب
  • چکیده
  • مقدمه
  • پیشینه نظری و فرضیات
  • رهبری تحول آفرین و خلاقیت فردی
  • شکل 1. مدل پیشنهادی
  • رهبری تحول آفرین و انگیزش درونی
  • رهبری تحول آفرین و توانمندی روانی
  • رهبری تحول آفرین و ادراک پشتیبانی از نوآوری
  • رهبری تحول آفرین و نوآوری سازمانی
  • خلاقیت فردی و نوآوری سازمانی
  • روش
  • نمونه
  • رویه
  • معیارهای فردی
  • رهبری تحول آفرین
  • انگیزش درونی
  • توانمندی روانی
  • ادراک پشتیبانی از نوآوری
  • خلاقیت
  • متغیرهای کنترل
  • معیارهای سازمانی
  • رهبری تحول آفرین و خلاقیت در سطح سازمانی
  • نوآوری سازمانی
  • متغیر کنترل
  • نتایج
  • تحلیل سطح فردی
  • آمار توصیفی
  • جدول 1. آمار توصیفی، ضرایب آلفا و همبستگی ها: مقیاس های سطح فردی
  • آزمون فرضیات سطح فردی
  • جدول 2. نتایج تحلیل واسطه ای چندسطحی
  • تحلیل سطح سازمانی
  • آمار توصیفی
  • جدول 3. آمار توصیفی و همبستگی ها: متغیرهای سازمانی
  • آزمون فرضیات سطح سازمانی
  • جدول 4. نتایج تحلیل رگرسیون برای نوآوری سازمانی
  • بحث
  • جهت گیری پژوهش های آتی
  • دستاوردهای مدیریتی
  • ضمیمه الف. تعاریف و نمونه های ارائه شده از نوآوری برای رهبران
  • نوآوری تکنولوژیکی در محصول
  • منابع

ترجمه چکیده مقاله

این مطالعه مدلی از تأثیر رهبری تحول آفرین را بر خلاقیت پیروان در سطح فردی و بر نوآوری در سطح سازمانی ارائه می کند. این مدل بر روی 163 نفر از پرسنل R&D و مدیر در 43 شرکت تولید نرم افزار کوچک و متوسط در ترکیه تست شد. نتایج نشان می دهد که رهبری تحول آفرین آثار مهمی بر خلاقیت در سطح فردی و سازمانی دارد. در سطح فردی، نتایج مدلسازی خطی سلسله مراتبی نشان می دهد که رابطه ای مثبت بین رهبری تحول آفرین و خلاقیت کارکنان وجود دارد. علاوه بر این، رهبری تحول آفرین از طریق توانمندسازی روانی بر خلاقیت کارکنان تأثیر می گذارد. در سطح سازمانی، نتایج تحلیل رگرسیون نشان می دهد که رهبری تحول آفرین ارتباطی مثبت با نوآوری سازمانی دارد که با معیارهای بازارگرا (که به طور خاص برای کشورهای در حال توسعه و صنایع در حال رشد طراحی شده است) اندازه گیری می شود. درباره دستاوردهای این نتایج به همراه چند کاربرد عملی احتمالی بحث می شود.

کلیدواژه ها: رهبری تحول آفرین، خلاقیت، نوآوری سازمانی، ترکیه

ترجمه مقدمه مقاله

نوآوری از طریق خلاقیت عامل مهمی در موفقیت و مزیت رقابتی سازمان ها (وودمن و همکاران، 1993) و نیز برای یک اقتصاد قدرتمند (دراکر، 1985) است. امروزه تقریباً تمام سازمان ها با محیط پویایی مواجه هستند که دارای ویژگی هایی چون تغییر تکنولوژیکی سریع، کاهش چرخه عمر محصول و جهانی شدن است. سازمان ها (به ویژه سازمان های تکنولوژی محور) برای بقا، رقابت، رشد و پیشرو بودن باید خلاق تر و نوآورتر از قبل باشند (جونگ و همکاران، 2003؛ تیرنی و همکاران، 1999).

تعاریف مختلفی از خلاقیت و نوآوری در منابع وجود دارد. یکی از تعاریف پر استفاده بیان می کند که خلاقیت ایجاد ایده های جدید و مفید است و نوآوری اجرای ایده های خلاقانه در یک سازمان است (آمابایل، 1983، 1998؛ آمابایل و همکاران، 1996). بنابراین خلاقیت در سطح فردی است در حالی که نوآوری در سطح سازمانی است (اولدهام و کامینگز، 1996).

تأثیر رهبری تحول آفرین بر خلاقیت و نوآوری بیش از پیش مورد توجه قرار گرفته است. رهبران تحول آفرین انتظارات عملکردی از پیروان خود را افزایش می دهند (باس، 1995) و «به دنبال تبدیل ارزش های فردی و خودپنداره پیروان و انتقال آن ها به سطح بالاتری از نیازها و آرمان ها هستند» (جونگ، 2001: 187). پژوهشگراندر دهه گذشته بر روی آثار رهبری تحول آفرین بر عملکرد پیروان و سازمان ها مطالعه کرده اند (مثل دویر و همکاران، 2002؛ هاول و آوولیو، 1993؛ لاو و همکاران، 1996) اما فقط تعداد کمی از مطالعات آثار این نوع رهبری را بر خلاقیت پیروان بررسی کرده اند. نتایج متناقض و نیز ماهیت آزمایشی این مطالعات، پژوهش های کنونی را به وجود آورده است که اساساً هدف آن ها شناسایی آثار رهبری تحول آفرین بر خلاقیت پیروان در محیطی واقعی است.

بخش اعظم منابع خلاقیت را دیدگاه انگیزش درونی تشکیل می دهد. این دیدگاه معتقد است که افراد عمدتاً از طریق انگیزش درونی خلاق تر هستند (برای مثال، آمابایل، 1983، 1998؛ تیرنی و همکاران، 1999). آمابایل و همکاران (1996) نیز نشان می دهدکه ادراک یک فرد از محیط کار یکی از عوامل تعیین کننده کلیدی برای خلاقیت او است. طبق مدل آن ها ادراک از محیط کاری بر کار خلاقانه انجام شده در سازمان ها تأثیر می گذارد؛ یعنی مفهوم روان شناختی که کارکنان به رویدادهای سازمان خود مرتبط می کنند بر انگیزه آن ها برای خلق ایده های جدید تأثیر می گذارد. منابع قبلی چند ادراک روان شناختی از محیط کاری را بررسی کرده اند که می توانند بر کار خلاقانه در سازمان ها تأثیر بگذارد. برای مثال، مطالعات نشان می دهد ادراک پشتیبانی از نوآوری (اسکات و بروس، 1994) و توانمندسازی روانی (دسی و همکاران، 1989) جزء عوامل مهم خلاقیت هستند.

مطالعات مختلف نشان می دهد که رهبران تحول آفرین پیروان خود را توانمند می کنند (برای مثال، جونگ و سوسیک، 2002) و محیطی نوآور را ایجاد می کنند (جونگ و همکاران، 2003). اما پژوهش های موجود نقش تعدیل کننده توانمندسازی و محیط نوآور را در رابطه بین رهبری تحول افرین و خلاقیت پیروان بررسی نمی کنند. این مطالعه نشان می دهد که انگیزه درونی کارکنان و ادراک آن ها از محیط کار (به خصوص ادراک مربوط به پشتیبانی از نوآوری و توانمندسازی) مکانیزم هایی هستند که مبنای آثار رهبری تحول آفرین بر خلاقیت هستند.

این مطالعه در کنار رابطه بین رهبری تحول آفرین و خلاقیت فردی پیروان و فرایندهای اصلی احتمالی تعدیل کننده، رابطه بین رهبری تحول آفرین و نوآوری را در سطح سازمانی نیز بررسی می کند. توسعه مدل به این سطح از تحلیل می تواند دستاورد مهمی برای منابع باشد زیرا فقط تعداد کمی از مطالعات تجربی به بررسی تأثیر رهبری تحول آفرین بر نوآوری سازمانی پرداخته اند (برای مثال، جونگ و همکاران، 2003). از آن مهم تر، از آنجایی که نوآوری در سطح سازمانی نتیجه تلاش های خلاقانه و موفقیت ها در سازمان های تجاری است شناسایی تأثیر این شکل از رهبری بر نوآوری سازمانی به اندازه شناسایی تأثیر آن بر خلاقیت کارکنان اهمیت دارد. هدف این مطالعه بررسی آثار رهبری تحول آفرین بر خلاقیت در سطح فردی و نوآوری در سطح سازمانی است. شکل 1 مدل چندسطحی را نشان می دهد که بدین منظور طراحی شده است.

طبق مدل پیشنهادی، رهبری تحول آفرین ارتباطی مثبت با خلاقیت پیروان دارد. انگیزه درونی پیروان، توانمندسازی روانی و ادراک آن ها از پشتیبانی از نوآوری این تأثیر را تعدیل می کند. در سطح سازمانی، رهبری تحول آفرین ارتباطی مثبت با نوآوری سازمانی دارد. علاوه بر این، خلاقیت فردی بر نوآوری در سطح سازمانی تأثیر می گذارد.

ترجمه نتیجه گیری مقاله

این مقاله دستاوردهای نظری و متدولوژیکی برای منابع دارد. این مطالعه اولین مطالعه ای است که به بررسی آثار رهبری تحول آفرین بر نتایج مرتبط با خلاقیت در سطوح مختلف درون سازمان ها می پردازد. این یافته ها نشان می دهند که رهبری تحول آفرین آثار مهمی در سطح فردی و سازمانی دارد. در سطح فردی، رهبری تحول آفرین ارتباطی مثبت با خلاقیت پیروان دارد. این یافته به دو دلیل ارزشمند است. اول این که یافته های قبلی متناقض بودند و برای تأیید فرضیه مثبت به نفع این رهبری به پژوهش های بیشتر در محیط های واقعی نیاز بود (مامفورد و لیکوانان، 2004). این پژوهش (که در محیط های کاری واقعی انجام شد) همسو با یافته های شین و ژو (2003) ارتباط مثبت بین رهبری تحول آفرین و خلاقیت فردی پیروان را به دست می آورد. دوم این که، این رابطه مثبت در ترکیه جمع گرا (هافستد، 1980) مشاهده می شود که استدلال های باس (1990الف) را (مبنی بر این که احتمال بروز رهبری تحول آفرین در فرهنگ های جمع گرا بیشتر از فرهنگ های فردی غرب است و جمع گراها تحت رهبری تحول آفرین عملکرد بهتری دارند) تأیید می کند. تعدادی از مطالعات تأثیر مثبت و قوی تر رهبری تحول آفرین را بر عملکرد خلاقانه جمع گراها در مقایسه با فردگراها گزارش کرده اند (مثل جونگ و آوولیو، 1999؛ جونگ و یامارینو، 2001).

تحلیل تعدیل کننده ها نشان دهنده تأثیر تعدیلی جزئی انگیزش درونی و توانمندی روانی بر اساس معیارهای بارون و کنی (1986) است. با این حال، آزمون تعدیل نشان می دهد که انگیزش درونی یکی از تعدیل کننده های معنادار رابطه رهبری تحول آفرین و خلاقیت نیست. به نظر می رسد این نتیجه با مطالعه شین و ژو (2003) که تأثیر تعدیلی جزئی انگیزش درونی را نشان می دهند، در تناقض است. اما در پژوهش آن ها معناداری این تأثیر تعدیلی بررسی نشده است که تفسیر این نتایج متناقض را دشوار می سازد.

مدل مقاله

مدل رهبری تحول آفرین، خلاقیت و نوآوری سازمانی

http://modir3-3.ir/article-english/article319.PNGمنبع: (Gumusluoglu, Ilsev, 2009, 462)

ترجمه مدل در فایل ترجمه آمده است

چکیده انگلیسی مقاله

This study proposes a model of the impact of transformational leadership both on followers’ creativity at the individual level and on innovation at the organizational level. The model is tested on 163 R&D personnel and managers at 43 micro and small sized Turkish software development companies. The results suggest that transformational leadership has important effects on creativity at both the individual and organizational levels. At the individual level, the results of hierarchical linear modeling show that there is a positive relationship between transformational leadership and employees’ creativity. In addition, transformational leadership influences employees’ creativity through psychological empowerment. At the organizational level, the results of regression analysis reveal that transformational leadership positively associates with organizational innovation, which is measured with a market oriented criterion developed specifically for developing countries and newly developing industries. The
implications of the findings along with some potential practical applications are discussed.
Keywords: Transformational leadership; Creativity; Organizational innovation; Turkey

مقدمه انگلیسی مقاله

Innovation through creativity is an important factor in the success and competitive advantage of organizations (Woodman et al., 1993) as well as for a strong economy (Drucker, 1985). Today, almost all organizations face a dynamic environment characterized by rapid technological change, shortening product life cycles, and globalization. Organizations, especially technologically  driven ones, need to be more creative and innovative than before to survive, to compete, to grow, and to lead (Jung et al., 2003; Tierney et al., 1999).
The literature includes several definitions of creativity and innovation. A widely accepted definition states that creativity is the production of novel and useful ideas, and innovation is the successful implementation of creative ideas within an organization (Amabile, 1983, 1998;Amabile et al., 1996). Thus, creativity is at the individual level, while innovation is at the organizational level (Oldham and Cummings, 1996).
Interest is growing in the influence of transformational leadership on creativity and innovation. Transformational leaders raise the performance expectations of their followers (Bass, 1995) and “seek to transform followers’ personal values and selfconcepts, and move them to higher level of needs and aspirations” (Jung, 2001: 187). Researchers have studied the effects of transformational leadership on the performance of followers and organizations in the past decade (e.g., Dvir et al., 2002; Howell andAvolio, 1993; Lowe et al., 1996), but only a handful of studies have examined the effects of this type of leadership on followers’ creativity. The conflicting findings as well as the experimental nature of these studies prompt the present research which primarily aims to understand the effects of transformational leadership on followers’ creativity in a real setting. The intrinsic motivation perspective dominates the creativity literature. This perspective argues that people are most creative primarily via intrinsic motivation (e.g., Amabile, 1983, 1998; Tierney et al., 1999). Amabile et al. (1996) further suggest that an individual’s perception of the work environment is a key  determinant of his or her creativity. According to their model, the perceived work environment influences the creative work carried out in organizations; that is, the psychological meaning employees attach to events in their organizations affect their motivation to generate new ideas. Previous literature has examined several psychological work environment perceptions that can influence creative work in organizations. For example, studies show perceptions of support for innovation (Scott and Bruce, 1994) and psychological empowerment (Deci et al., 1989) to be important sources of creativity.
Several studies report that transformational leaders empower their followers (e.g., Jung and Sosik, 2002) and establish an innovative climate (Jung et al., 2003). However, available research does not examine the mediating roles of empowerment and innovative climate in the relationship between transformational leadership and followers’ creativity. This study proposes that employees’ intrinsic motivation and perceptions of the work environment, specifically perceptions of support for innovation and empowerment, are the mechanisms underlying the effects of transformational leadership on creativity.
Along with the relationship between transformational leadership and followers’ individual level creativity and the underlying potential mediating processes, this study also investigates the relationship between transformational leadership and innovation at the organizational level. Extending the model to this level of analysis should be a significant contribution to the literature because only a handful of empirical studies have looked at the effect of transformational leadership on organizational innovation (e.g., Jung et al., 2003). More importantly, since innovation at the organizational level is the result of creative efforts and achievements in commercial organizations, gaining an understanding of the effect of this form of leadership on organizational innovation is as important as understanding its effect on employees’ creativity. This study aims to examine the effects of transformational leadership on creativity at the individual level and innovation at the organizational level. Fig. 1 shows the multilevel model developed for this purpose.
According to the proposed model, transformational leadership positively relates to followers’ creativity. Followers’ intrinsic motivation, psychological empowerment, and perception of support for innovation mediate this effect. At the organizational level, transformational leadership positively relates to organizational innovation. Furthermore, individuallevel creativity influences innovation at the organizational level.

نتیجه گیری انگلیسی مقاله

This paper has both theoretical and methodological contributions to the literature. This study is the first to investigate the effects of transformational leadership on creativity related outcomes at multiple levels within organizations. The findings suggest that transformational leadership has important effects at both individual and organizational levels. At the individual level, transformational leadership positively relates to followers’ creativity. This finding is valuable for two reasons.
First, previous findings were inconsistent and further research in real settings was needed to support the positive proposition in favor of this leadership (Mumford and Licuanan, 2004). In line with the findings of Shin and Zhou (2003), this research, conducted in real work settings, finds a positive relationship between transformational leadership and followers’ individual creativity. Second, this positive relationship exists in collectivist Turkey (Hofstede, 1980), supporting the arguments by Bass (1990a) that transformational leadership is more likely to emerge in collectivist cultures than in the individualist cultures of the West and that collectivists perform better under transformational leadership. A number of studies report a stronger positive effect of transformational leadership on the creative performance of collectivists as compared to individualists (e.g., Jung and Avolio, 1999; Jung and Yammarino, 2001).
Analysis of the mediators reveals partial mediating effects for intrinsic motivation and psychological empowerment based on Baron and Kenny’s (1986) criteria. Yet, the test of mediation shows that intrinsic motivation is not a significant mediator of the transformational leadership–creativity relationship. This finding seems to contradict Shin and Zhou’s (2003) study that shows a partial mediating effect of intrinsic motivation. However, their research does not involve a formal test of the significance of this mediated effect, making it difficult to comment on these inconsistent results.
The mediating effect of psychological empowerment, on the other hand, is significant. This finding is an important contribution to the literature in that it shows psychological empowerment as a crucial psychological mechanism through which transformational leadership influences employees’ creativity. A reason for psychological empowerment to be a stronger mediator than intrinsic motivation might be that R&D employees are already intrinsically motivated, which may act as a substitute for the influence of a transformational leader on their creative performance. This leader’s effect through enabling them to make their own decisions and take initiatives might be a more powerful creativity enhancing force for these employees than his or her effect through influencing their intrinsic motivation. Contrary to the expectation of this study, the mediating role of perception of support for innovation is not significant. This finding might have resulted from the high correlation between transformational leadership and support for innovation (r=0.71). In addition, the transformational leader’s direct behavior on employees, such as individualized consideration and intellectual stimulation, might affect their emotional well being and provide direct and clear cues that creative behavior is expected; whereas, employees might not take an innovation supporting climate, an organization wide contextual factor, as personally. These arguments might apply more to a high power distance culture, where the workers put more value on their leader’s building one to one relationships with them. The increased enthusiasm might make them seek more innovative approaches in their work. Perhaps Turkish people, who rank high on power distance (Hofstede, 1980), respond readily to the transformational leader who empower them, but they may not see a climate supporting innovation as important to them personally.