عنوان انگلیسی مقاله: The Process Audit

ترجمه عنوان مقاله: حسابرسی فرآیندها

$$$: فقط 16500 تومان

سال انتشار: 2007

تعداد صفحات مقاله انگلیسی: 17صفحه

تعداد صفحات ترجمه مقاله: 33 صفحه

منبع: www.hbrreprints.org

نوع فایل: word

http://modir123.com/photo%20site/D-modir123.com%20_2_.png دانلود اصل مقاله

 

فهرست مطالب
  • حسابرسی تولید برای بهبود عملکرد کیفی – یک چارچوب مفهومی
  • فهرست مطالب
  • آیا فرآیندهای شما می توانند عملکرد بالایی را ارائه کنند؟
  • آیا سازمان شما آماده فرایندهای با عملکرد بالا است؟
  • استفاده از چارچوب
  • مطالعات بیشتر

نمونه ترجمه مقاله

کسب و کار، مدیریت فرآیند را به عنوان یک روش زندگی پذیرفته است. 17 سال پیش که برای اولین بار این مفهومرا در صفحات این مجله توضیح دادم (“کار بازمهندسی شده: خودکارسازی نکنید، محو کنید، HBR جولای – آگوست 1990” را مشاهده کنید) جدید و بحث برانگیز بود،اما اکنون رویکرد مبتنی بر فرآیند برای تغییر به طور عادی از سوی تمام سازمان ها در سراسر دنیا به کار گرفته می شود. تعداد کمی از مدیران اجرایی درباره این موضوع تردید دارند که طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار (کاری که در سراسر یک سازمان انجام می شود) می تواند منجر به بهبودهای زیاد در عملکرد شود و به سازمان ها امکان دهد تا ارزش بیشتری را به مشتریان خود ارائه کنند به طوری که سود بالاتری را نیز برای سهامداران ایجاد کند. تقریباً در هر صنعتی، شرکت ها با هر اندازه ای از طریق تمرکز بر فرآیندهای مرتبط با مشتری و فرآیندهای داخلی، اندازه گیری و طراحی مجدد آن ها به بهبودهایی در زمینه هزینه، کیفیت، سرعت، سودآوری و سایر حوزه های کلیدی دست یافته اند.

هرچند متأسفانه مشکلات وجود دارند. من شخصاً از سال 2000 صدها شرکت را مشاهده کرده ام که تلاش می کنند تا با ایجاد یا طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار، خود را احیاء کنند. با وجود تمایلات و سرمایه گذاری آن ها بسیاری از آن ها پیشرفت کند یا اندکی داشته اند. حتی کسب و کارهایی که موفق به تبدیل خود شدند این فعالیت را دشوار و طاقت فرسا می دانند. متوقف کردن تمام پروژه های تغییر، سخت است اما تغییر مبتنی بر فرآیند بسیار سخت است. بر خلاف مفروضات گسترده، طراحی فرآیندهایجدید کسب و کار مستلزم کاری فراتر از تنظیم مجدد جریان های کاری (چه کسی، چه کاری را در کجا و با چه ترتیبی انجام می دهد) است. شرکت های برای ایجاد کارهای فرآیندی جدید باید مشاغل را به صورت گسترده تری تعریف کنند، برای پشتیبانی از آن مشاغل، آموزش را افزایش دهند و امکان تصمیم گیری را برای پرسنل خط مقدم فراهم کنند و سیستم های پاداش را برای تمرکز بر فرآیندها و نیز نتایج، تغییر دهند. چنانچه این کارها کافی نبود سازمان ها باید فرهنگ سازمانی را برای تأکید بر کار تیمی، پاسخگویی فردی و اهمیت مشتری تغییر دهند؛ نقش ها و مسئولیت ها را بازتعریف کنند تا مدیران به جای فعالیت ها بر فرآیندها نظارت کنند و به جای نظارت بر افراد، آن ها را توسعه دهند؛ و سیستم های اطلاعات را مجدداً همسو کنند تا به فقط به جای پشتیبانی از دپارتمان ها به سهولت به کارهای فرآیندهای بین وظیفه ای کمک کنند.

نمونه انگلیسی مقاله

Business has embraced process management as a way of life. New and controversial when I first described the concept 17 years ago in the pages of this magazine (see “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate,”HBR July– August 1990), the process-based approach to transformation is now used routinely by enterprises all over the world. Few executives question the idea that redesigning business processes—work that runs from end to end across an enterprise—can lead to dramatic enhancements in performance, enabling organizations to deliver greater value to customers in ways that also generate higher profits for shareholders. In virtually every industry, companies of all sizes have achieved extraordinary improvements in cost, quality, speed, profitability, and other key areas by focusing on, measuring, and redesigning their customerfacing and internal processes.

Sadly, however, casualties litter the road. Since 2000, I have personally observed hundreds of companies try to rejuvenate themselves by creating or redesigning business processes. In spite of their intentions and investments, many have made slow or little progress. Even businesses that succeeded in transforming themselves have found the endeavor arduous and harrowing. All change projects are tough to pull off, but processbased change is particularly difficult. Contrary to widespread assumptions, designing new business processes involves more than rearrangingwork flows—who does what tasks, in what locations, and in what sequence. To make new processes work, companies must redefine jobs more broadly, increase training to support those jobs and enable decision making by frontline personnel, and redirect reward systems to focus on processes as well as outcomes. As if that weren’t enough, enterprises also have to reshape organizational cultures to emphasize teamwork, personal accountability, and the customer’s importance; redefine roles and responsibilities so that managers oversee processes instead of activities and develop people rather than supervise them; and realign information systems so they help cross functional processes work smoothly rather than simply support departments.

 

 

مطالب مرتبط