عنوان انگلیسی مقاله:

Measuring HRM and organisational performance: concepts, issues, and framework

ترجمه عنوان مقاله: اندازه ­گیری ارتباط بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی

$$$: فقط 4500 تومان

سال انتشار: 2012

تعداد صفحات مقاله انگلیسی: 18 صفحه

تعداد صفحات ترجمه مقاله: 21 صفحه

منبع: امرالد

نوع فایل: word

http://modir123.com/photo%20site/D-modir123.com%20_2_.png دانلود اصل مقاله

 

فهرست مطالب
  • چکیده
  • مقدمه
  • ماهیت ارتباط بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی
  • تأثیرات مستقیم
  • تأثیرات غیر مستقیم
  • مزایا و معایب رویکردهای مستقیم و غیر مستقیم به عملکرد سازمانی – مدیریت منابع انسانی
  • رویکرد رابطه ی مستقیم مدیریت منابع انسانی – عملکرد
  • رویکرد رابطه ی غیر مستقیم مدیریت منابع انسانی – عملکرد
  • مقیاس های عملکرد سازمانی
  • دشواری های تحلیل فاکتورهای تأثیرگذار بر عملکرد سازمانی
  • چارچوبی برای اندازه گیری عملکردسازمانی
  • انتخاب مقیاس عملکرد (متغیر وابسته)
  • تصمیم گیری در مورد متغیرهای مستقل
  • متغیرهای کنترلی
  • ساختار- متغیرهای مستقل مربوط به استراتژی
  • متغیرهای مستقل مربوط به منابع انسانی
  • نقش هدایتگری منابع انسانی
  • استخدام، آموزش و حفظ
  • تحسین، تشویق و جوایز (پاداش ها)
  • متغیرهای مستقل مرتبط با فرهنگ سازمان
  • متغیرهای مستقل مرتبط با عوامل خارجی
  • داده ها و فنون اندازه گیری
  • بحث
  • تذکرها
  • شکل 1: واکنش شماتیک متغیرهای تأثیرگذار بر عملکرد سازمانی
  • منابع

ترجمه چکیده مقاله

هدف: هدف این مطالعه، کمک در درک ارتباط های موجود بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی با توجه به واکنش پیچیده­ ی عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر عملکرد سازمانی و ارائه چارچوبی یکپارچه جهت بررسی این روابط می­ باشد.
طراحی/روش­شناسی/رویکرد: ادبیات مربوطه به­ طور منتقدانه بررسی و ارزیابی شده و یک چارچوب مفهومی با هدف اندازه­ گیری روابط مدیریت منابع انسانی – عملکرد سازمانی ارائه شده است.
نتایج: درحالی­ که اغلب ادبیات­ های موجود درباره مدیریت منابع انسانی به­ طور عمده برعوامل داخلی تأکید کرده ­اند، نویسندگان این مقاله پیشنهاد می ­دهند از آنجایی­ که حوزه و محدوده­ ی عوامل داخلی درنظرگرفته­ شده، بنابراین باید این حوزه را گستراند و عوامل خارجی را نیز به­ طور آشکار بیان کرد. آن­ها مدل کلی را ارائه دادند که بیانگر ماهیت پیچیده عوامل داخلی و خارجی می­باشد.
در آخر، چارچوب یکپارچه­ای از عوامل را به منظور اندازه ­گیری تأثیر راه کارهای مدیریت منابع انسانی برعملکردسازمانی ارائه دادند.
محدودیت­ ها/کاربردهای تحقیق: این چارچوب پیشنهادی مفهومی است و برآزمون تجربی متکی می باشد. این چارچوب را می ­توان به عنوان الگویی برای تحقیقات آینده بکارگرفت.
کاربردهای علمی: این چارچوب قابلیت استفاده در الگوهای قابل اندازه ­گیری جهانی را داراست.
عمومیت/ارزش: این مقاله برای اولین بار به­ طورکلی عوامل تأثیرگذار بر رابطه ­ی مدیریت منابع انسانی – عملکرد سازمانی را جمع ­آوری و بررسی کرده ­است و چارچوبی را در قالب مجموعه­ ای از عوامل جامع که بررسی تجربی این رابطه را تسهیل می کنند ارائه می­ دهد.
واژگان کلیدی: مدیریت منابع انسانی، عملکردسازمانی، عوامل داخلی، عوامل خارجی
نوع مقاله: مفهومی

ترجمه مقدمه مقاله

طی دهه­ های­ بسیار، رشته­ ی مدیریت منابع انسانی نظر بسیاری از محققان را درمیان خط­ مشی های متنوع به خود جلب کرده ­است. چراکه دارای نقش مشارکتی و تأثیرگذاری بر مسائل پائین­دستی درون سازمان­ ها است.

یکی از حوزه­ های ویژه­ ای که نظرات قابل ملاحظه ­ای را به خود جلب کرده­ است، ارتباط بین راه کارهای مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی می باشد. محققان به­ طور مداوم تلاش ­کرده ­اند تأثیرات راه کارهای مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی را با در پیش­ گرفتن یکی از این دیدگاه ­ها بررسی کنند: دیدگاه سیستم­ ها یا دیدگاه استراتژیک. دیدگاه سیستم، ریشه در مطالعه ­ی تأثیرات راه کارهای خاص مدیریت منابع انسانی مانند آموزش و به اشتراک­ گذاری اطلاعات بر سازمان یا عملکرد کارمند دارد.
با این وجود، امروزه بحث به سوی اتخاذ رویکرد مدیریتی یکپارچه­ تر نسبت به چگونگی مشارکت تمامی مجموعه راه کارهای مدیریت منابع انسانی در رسیدن سازمان به مزیت رقابتی، تغییر مسیر داده است. این تغییر مسیر نه ­تنها اهمیت سرمایه انسانی در کسب مزیت رقابتی و دستیابی به عملکرد سازمانی را منعکس می­ کند بلکه تکامل این دیدگاه را نشان می­ دهد که به منظور دوام و رقابت در اقتصاد جهانی امروز که بسیار دانش محور است، سازمان­ ها ملزم به کسب و توسعه ­ی شایستگی­ های منابع انسانی جهانی خود می­ باشند.
به­ طور مشخص یک دیدگاه استراتژیک با معانی متفاوت در ادبیات تعریف شده است. یک رویکرد خاص برتناسب بین راه کارهای مختلف مدیریت منابع انسانی و استراتژی رقابتی سازمانی تمرکز کرده­ است. نکته­ ی پنهان این دیدگاه این است که سازمان­ ها باید راه­ کارهای مدیریت منابع انسانی خود را با هدف استراتژیکشان هماهنگ سازند و اینکه چنین راه کارهایی باید مهارت­ ها، دانش و انگیزه کارمند را به طریقی توسعه دهد که کارمندان حامی یک استراتژی خاص پنداشته شوند.
رویکرد دیگر، دیدگاهی اقتضایی ­تر را پیش­رو گرفته و فرض می­ کند که اثربخشی یک سیستم منابع انسانی بر عوامل مفهوم ی­ابی چون سیستم سیاسی، صنعت، اندازه­ سازمان و… وابسته است. دیدگاه مرتبط دیگری، منبع محور، بیان می­ کند که مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی از طریق قدرتمند ساختن سرمایه انسانی، تلاش­ های آگاهانه و دیدگاه­ ها و رفتارهای مطلوب کمک می ­کند.
فرض مهم این است که راه کارهای مدیریت منابع انسانی به­ طور اجتماعی پیچیده می ­باشند و به شدت بهم متصل شده­ اند بنابراین این ویژگی­ ها، مدیریت منابع انسانی را جزئی منحصر از سازمان ساخته که به­ سختی قابل محدود شدن می باشد.
هر دو دیدگاه، سیستم ­ها و استراتژیک، به درک چگونگی تأثیر راه­ کارهای مدیریت منابع انسانی بر کارمندان، دیدگاه ­ها و رفتارها و سپس منجر شدن به نتایج عملکرد مطلوب در سطح سازمانی کمک می­ کند با این وجود تحقیقات تا کنون به­ طور جزئی این اثرات را شناسایی کرده­ است. برخی محققان، عدم ثبات­ هایی را نشان دادند که بیانگر ماهیت مبهم بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی است.
هدف این مقاله کمک به این مهم از طریق تمرکز بر واکنش بین عوامل داخلی و خارجی سازمان است. از آنجایی که داده­ ها محدود هستند و هم ­چنین اینکه اکثر ادبیات موجود درباره­ی مدیریت منابع انسانی به­ طور عمده بر عوامل داخلی تمرکز کرده­ اند، ما پیشنهاد می­ دهیم از آنجایی­ که حیطه عوامل داخلی ملاحظه­ شده اند، بنابراین باید نیازها گسترده شوند و عوامل خارجی که از اهمیت مساوی برخوردارند به­ طور آشکار بررسی شوند.
ما این مسئله را در شکل 1 به ­طور شماتیک روشن می ­سازیم و راه­ هایی را که از آن طریق می ­توانیم در ارتباط مدیریت منابع انسانی – عملکرد سازمانی مشارکت کنیم پیشنهاد می­ دهیم.
براین اساس، در قسمت 2 خلاصه­ ای از کارهای تحقیقی انجام ­شده درباره­ ی ماهیت ارتباط بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی ارائه می­ دهیم. قسمت 3 مزایا و معایب رویکردهای مستقیم و غیرمستقیم به مدیریت منابع انسانی – عملکرد سازمانی را برجسته می­ سازد و قسمت 4 مفهوم ارتباط مدیریت منابع انسانی – عملکرد سازمانی را بررسی می­ کند ضمن اینکه قسمت 5 چارچوبی را برای اندازه­ گیری عملکرد سازمانی ارائه می ­دهد. قسمت­ های 6 و 7 به ترتیب نظرات درباره­ ی انتخاب متغیرهای وابسته و مستقل اظهارنظر می­ کنند و قسمت 8 شامل پیشنهاداتی درباره­ ی شمول عوامل خارجی مرتبط با متغیرهای مستقل در اندازه ­گیری مدیریت منابع انسانی – عملکرد سازمانی می ­شود. قسمت 9 با روش­ ها و فنون اندازه ­گیری و داده­ ها سروکار دارد و قسمت 10 نتیجه ­گیری می­ کند. (شکل1)

ترجمه نتیجه گیری مقاله

رشته­ ی مدیریت منابع انسانی، مسیر طولانی را از نقطه­ ی شروع سطح پایین به­ عنوان مدیریت پرسنل طی کرده است. یک مدیر پرسنل، مسئول اموری چون استخدام و پیگیری پرداخت­ها، ارتقاها، بازنشستگی ها و دیگر مسائل روتین، بوده است. طی سال­ ها مدیریت پرسنل به­ عنوان نقش بسیار مهمی پنداشته می­ شد، نه تنها در بخش منابع انسانی سازمان بلکه در تمامی فرآیندهای تصمیم ­گیری سازمان. با انقلاب در ICI (فناوری ارتباطات و اطلاعات) که اطلاعات را هرچه سریع­تر در دسترس مشتریان و سازمان­ های رقیب قرار می­ داد، نقش مدیران منابع انسانی در پی افزایش رقابت، اهمیت بیشتری یافت. سازمان­ ها دیگر قادر به کسب مزیت رقابتی از طریق کمک­ های مالی نیستند و مجبور به تلاش ­های شبانه ­روزی مداوم برای بهبود موقعیتشان می­ باشند. در ادبیات بحث شد که منابع انسانی می­ توانند به طوری موثر به سودآوری سازمان­ ها از طریق حفظ و یا بهبود مزیت رقابتی­شان کمک کنند. به نظر می­رسد این ادعا بسیار محتمل باشد چراکه این منابع انسانی هستند که منجر به ارزشمندی و بهره ­وری، سرمایه ­گذاری­ های فیزیکی می­ شوند، با این وجود، آزمودن این ادعا بسیار دشوار است و این امر به این واقعیت برمی­گردد که مقیاس سودآوری و عملکرد، تابعی از عوامل داخلی و خارجی متعدد و پیچیده هستند. ما شکل تصویری­ای از این عوامل ارائه دادیم و بحث کردیم که نتیجه­ گیری درباره­ی تأثیر راه کارهای مدیریت منابع انسانی بر عملکرد سازمانی ممکن است به شرطی که تعداد کافی­ ای از متغیرهای خارجی و داخلی به طور جامع درک شده باشند.

چکیده انگلیسی مقاله

Purpose: The purpose of this paper is to contribute to the understanding of the HRM and organisational performance (OP) nexus by drawing attention to the complex interplay of internal and external factors affecting OP, and to further provide an integrated framework for the testing of this nexus.
Design/methodology/approach: Relevant literature is reviewed and assessed critically. A theoretical framework is provided with the objective to measure the HRM-OP nexus.
Findings: Whilst the majority of the extant literature on HRM has focused mainly on internal factors, the authors suggest that the domain of the internal factors considered thus far needs to be widened and external factors need to be acknowledged explicitly. They provide a schematic model portraying the intricate nature of internal and external factors. They subsequently provide an integrated framework of factors in order to measure HRM practices’ effects on OP.
Research limitations/implications: The suggested framework is theoretical pending empirical testing. The framework can serve as a template for future research.
Practical implications: The framework can be put into a universally testable template for use by researchers.

Originality/value: The paper, for the first time, schematically brings together and discusses the elements affecting the HRM-OP nexus, and further provides a framework in the form of a set of exhaustive factors – which will facilitate this nexus being put to empirical test.
Keywords: Human resourcemanagement,Organizational performance, Internal factors, External factors
Paper type: Conceptual paper

مقدمه انگلیسی مقاله

Over many decades, the field of human resource management (HRM) has attracted a great deal of attention across various disciplines owing to its contribution and impact on the bottom-line issues within organisations. One particular area which has received considerable attention is the link between HRM practices on organisational performance (OP). Scholars have consistently attempted to understand the impacts of HRM practices on OP, often taking one of two perspectives: the systems perspective or the strategic perspective. The former of the two perspectives has its roots in studying the effects between specific HRM practices, such as training (Bartel, 1994) and information-sharing (Morishima, 1991) on firm or employee performance.
However, the debate has now shifted towards a more integrated management approach of how the overall set of HRM practices may ultimately contribute to the competitive advantage of the organisation (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Huselid and Becker, 1996; Delaney and Huselid, 1996; Delery and Doty, 1996). This transition reflects not only the importance of human capital in terms of gaining competitive advantage and achieving organisational performance, but also an evolving belief that, in order to survive and compete in the present-day knowledge-based global economy, organisations need to acquire and develop world-class human resource competencies.
Markedly, the strategic perspective has taken on different meanings in the literature. One particular approach has focused on the fit between various HRM practices and the competitive strategy of the organisation (e.g. Miles and Snow, 1984). Embedded in this view is the statement that organisations should align their HRM practices towards their strategic goal, and that such practices should develop employee skills, knowledge and motivation such that employees behave in ways considered supportive of a particular strategy (Kochan and Dyer, 1993; Dyer and Reeves, 1995; Delery and Doty, 1996; Noe et al., 2006; Anderse´n, 2011) Another approach has adopted a more contingent view, assuming that the effectiveness of a HR system rests on the contextual factors, including the political system, industry, firm size, etc. (MacDuffie, 1995; Paauwe and Boselie, 2005). A related approach – the resource-based view (Wernerfelt, 1984; Prahalad and Hamel, 1990; Grant, 1991; Barney, 1995; Barney and Wright, 1998; Boxall and Purcell, 2000; Wright et al., 2001; Beardwell et al., 2004) – suggests that HRM contributes to OP by leveraging human capital, discretionary effort, and desired attitudes and behaviours (Lado and Wilson, 1994; Becker and Gerhart, 1996). The underlying assumption is that HRM practices are socially complex and intricately linked, thus making it an integral part of the organisation unique and non-substitutable, and very difficult to imitate (Barney, 1995; Kaplan and Norton, 1992; Arthur, 1994).
Both the systems and the strategic perspectives contribute to the understanding of how HRM practices and their influence on employees, attributes and behaviours can lead to the desirable performance outcomes at the organisational level. However, research evidence so far has only partially verified these effects (Pfeffer, 1994, 1998; Khandekar and Sharma, 2005). Some researchers (e.g. Boxall and Purcell, 2003; Beardwell et al., 2004; Paauwe and Boselie, 2005; Wright et al., 2005; Gerhart, 2005; Paauwe, 2009; Guest, 2011) demonstrate several inconsistencies, commenting that the nature of the HRM-OP link is ambiguous.
The aim of this paper is to contribute to this understanding by focusing on the interplay between internal and external factors of the organisation. Given data constraints, whilst most of the extant literature on HRM has focused mainly on the internal factors, we suggest that the domain of the internal factors considered thus far has been narrow, and therefore needs to be widened, and also that external factors – which are of equal importance – need to be explicitly acknowledged as well. We make this clear schematically in Figure 1, and suggest ways by which they can be incorporated within the HRM-OP link. Notably, section 2 provides a summary of research work on the nature of the link between HRM and OP. Section 3 highlights the pros and cons of direct and indirect approaches to HRM-OP. Section 4 reviews the literature on the nature of OP measures and the difficulty in measuring this in the context of the HRM-OP nexus, whilst Section 5 provides a framework for measuring OP. Sections 6 and 7, respectively, comment on the choice of dependent and independent variables. Section 8 contains suggestions on the inclusion of external factors related independent variables in the measurement of HRM-OP. Section 9 comments on the data and measurement techniques, whilst Section 10 provides a discussion.

نتیجه گیری انگلیسی مقاله

The field of human resource management has traversed a long path from its humble beginning as personnel management where the job of personnel manager was recruitment and keeping track of payrolls, promotions, retirement and other routine issues. Gradually, over the years the personnel manager has assumed an increasingly important role – not only within the HR section of the organisation, but also within overall decision-making process of the organisation. HR heads have assumed added importance in the wake of increased competition prompted, inter alia, by revolution in the ICT, which has made information available with speed to consumers and rivals organisations alike. Organisations can no longer afford to take their competitively advantaged position for granted, and are accordingly forced to be constantly on the vigil. It is argued in the literature that HR resources can effectively contribute to organisation’s profitability by maintaining and/or enhancing its competitive advantage. This claim seems very plausible since it is the human resources who make the physical investment worthwhile and productive; however, this claim is more difficult to measure since profitability and other performance measure are a function of a complex number of internal and external factors. We provided a schematic view of these factors and argue that it still is possible to arrive at conclusions about HRM practices and their impacts on OP provided a sufficient number of internal and external variables are captured comprehensively.
With the aforementioned in mind, we have provided a framework in the form of a conceptual model of these variables. The model includes advice on the choice of performance measure, control variables, and variables related to objectives and strategies of the organisation, the role of HR Director, issues related to recruitment, training and retention, appraisals, incentives, rewards, corporate culture, and external factors. It is the endeavour of the authors to measure this link in applied research in the near future. Importantly, we are not aware of any study of this nature, and so we hope to make a contribution to the field by combining and analysing the survey, financial and real data in an attempt to measure HRM’s link with OP.

 

 

مطالب مرتبط